MCTL – Basisboek

Het gaat rap; mijn tweede boek is deze week ook verschenen.

Een boek over MCTL, een framework op mijn vakgebied. MCTL staat voor Managing Computer Technology Library. Centraal staan de vragen: “Hoe haalt u uit IT wat erin zit? en “Hoe zorgt u voor een blijvend optimale inzet van IT in uw eigen bedrijf?”. Het is een onderwerp dat mij al jaren mateloos interesseert. Er wordt natuurlijk (gelukkig!) al veel gedaan met IT, of hoe ik het liever noem: computertechnologie.

Computers zie je tegenwoordig op heel veel plaatsen. Maar gaat het altijd goed? Doorgaans zijn moeiteloos heel veel verbeteringen te noemen. Waarom gebeurt dat dan niet meteen? MCTL is de afgelopen jaren ontstaan en biedt een gestructureerde aanpak. Met als resultaat: een optimale inzet van computertechnologie. Er wordt uit deze technologie gehaald, wat erin zit. En natuurlijk worden ook alle ontwikkelingen nauwlettend gevolgd en waar mogelijk toegepast.

Klinkt te mooi om waar te zijn? Ach, er zal altijd wel wat te wensen overblijven, ook bij het gebruik van MCTL. Dat dit framework kan helpen, daar ben ik wel van overtuigd. Ik hoop dat u er ook wat aan heeft.

Snel, sneller, snelst

De wereld verandert steeds sneller. Zeggen we. Denken we. Ook in het bedrijfsleven is de focus vooral gericht op de verdiensten van vandaag, morgen of de komende paar maanden. Ik ben zelf wat meer van de langere termijn. Ik vind het interessant om vandaag en morgen zinvolle dingen te doen, maar ook na te denken over volgend jaar en de komende jaren. Dat is op dit moment geen populair onderwerp.

Onlangs viel mijn oog op onderstaande brief. Dit is een brief van Larry Fink, de CEO van BlackRock. BlackRock is het grootste investeringsfonds ter wereld, en toch bepaald niet vies van winst op de korte termijn. Maar in deze brief wordt het belang van de lange termijn bij veel bedrijven waarin BlackRock een belang heeft onder de aandacht gebracht. Wie weet kan het ook u inspireren om niet alleen steeds sneller achter de korte-termijn veranderingen aan te rennen, maar juist eens de rust te nemen voor de lange termijn. U heeft er letterlijk de tijd voor, echt.

————–

Over the past several years, I have written to the CEOs of leading companies urging resistance to the powerful forces of short-termism afflicting corporate behaviour. Reducing these pressures and working instead to invest in long-term growth remains an issue of paramount importance for BlackRock’s clients, most of whom are saving for retirement and other long-term goals, as well as for the entire global economy.

While we’ve heard strong support from corporate leaders for taking such a long-term view, many companies continue to engage in practices that may undermine their ability to invest for the future. Dividends paid out by S&P 500 companies in 2015 amounted to the highest proportion of their earnings since 2009. As of the end of the third quarter of 2015, buybacks were up 27% over 12 months. We certainly support returning excess cash to shareholders, but not at the expense of value-creating investment. We continue to urge companies to adopt balanced capital plans, appropriate for their respective industries, that support strategies for long-term growth.

We also believe that companies have an obligation to be open and transparent about their growth plans so that shareholders can evaluate them and companies’ progress in executing on those plans.

We are asking that every CEO lay out for shareholders each year a strategic framework for long-term value creation. Additionally, because boards have a critical role to play in strategic planning, we believe CEOs should explicitly affirm that their boards have reviewed those plans. BlackRock’s corporate governance team, in their engagement with companies, will be looking for this framework and board review.

Annual shareholder letters and other communications to shareholders are too often backwards-looking and don’t do enough to articulate management’s vision and plans for the future. This perspective on the future, however, is what investors and all stakeholders truly need, including, for example, how the company is navigating the competitive landscape, how it is innovating, how it is adapting to technological disruption or geopolitical events, where it is investing and how it is developing its talent. As part of this effort, companies should work to develop financial metrics, suitable for each company and industry, that support a framework for long-term growth. Components of long-term compensation should be linked to these metrics.

We recognise that companies operate in fluid environments and face a challenging mix of external dynamics. Given the right context, long-term shareholders will understand, and even expect, that you will need to pivot in response to the changing environments you are navigating. But one reason for investors’ short-term horizons is that companies have not sufficiently educated them about the ecosystems they are operating in, what their competitive threats are and how technology and other innovations are impacting their businesses.

Without clearly articulated plans, companies risk losing the faith of long-term investors. Companies also expose themselves to the pressures of investors focused on maximizing near-term profit at the expense of long-term value. Indeed, some short-term investors (and analysts) offer more compelling visions for companies than the companies themselves, allowing these perspectives to fill the void and build support for potentially destabilizing actions.

Those activists who focus on long-term value creation sometimes do offer better strategies than management. In those cases, BlackRock’s corporate governance team will support activist plans. During the 2015 proxy season, in the 18 largest U.S. proxy contests (as measured by market cap), BlackRock voted with activists 39% of the time.

Nonetheless, we believe that companies are usually better served when ideas for value creation are part of an overall framework developed and driven by the company, rather than forced upon them in a proxy fight. With a better understanding of your long-term strategy, the process by which it is determined, and the external factors affecting your business, shareholders can put your annual financial results in the proper context.

Over time, as companies do a better job laying out their long-term growth frameworks, the need diminishes for quarterly EPS guidance, and we would urge companies to move away from providing it. Today’s culture of quarterly earnings hysteria is totally contrary to the long-term approach we need. To be clear, we do believe companies should still report quarterly results — “long-termism” should not be a substitute for transparency — but CEOs should be more focused in these reports on demonstrating progress against their strategic plans than a one-penny deviation from their EPS targets or analyst consensus estimates.

With clearly communicated and understood long-term plans in place, quarterly earnings reports would be transformed from an instrument of incessant short-termism into a building block of long-term behaviour. They would serve as a useful “electrocardiogram” for companies, providing information on how companies are performing against the “baseline EKG” of their long-term plan for value creation.

We also are proposing that companies explicitly affirm to shareholders that their boards have reviewed their strategic plans. This review should be a rigorous process that provides the board the necessary context and allows for a robust debate. Boards have an obligation to review, understand, discuss and challenge a company’s strategy.

Generating sustainable returns over time requires a sharper focus not only on governance, but also on environmental and social factors facing companies today. These issues offer both risks and opportunities, but for too long, companies have not considered them core to their business — even when the world’s political leaders are increasingly focused on them, as demonstrated by the Paris Climate Accord. Over the long-term, environmental, social and governance (ESG) issues — ranging from climate change to diversity to board effectiveness — have real and quantifiable financial impacts.

At companies where ESG issues are handled well, they are often a signal of operational excellence. BlackRock has been undertaking a multi-year effort to integrate ESG considerations into our investment processes, and we expect companies to have strategies to manage these issues. Recent action from the U.S. Department of Labour makes clear that pension fund fiduciaries can include ESG factors in their decision making as well. We recognise that the culture of short-term results is not something that can be solved by CEOs and their boards alone. Investors, the media and public officials all have a role to play. In Washington (and other capitals), long-term is often defined as simply the next election cycle, an attitude that is eroding the economic foundations of our country.

Public officials must adopt policies that will support long-term value creation. Companies, for their part, must recognise that while advocating for more infrastructure or comprehensive tax reform may not bear fruit in the next quarter or two, the absence of effective long-term policies in these areas undermines the economic ecosystem in which companies function — and with it, their chances for long-term growth.

We note two areas, in particular, where policymakers taking a longer-term perspective could help support the growth of companies and the entire economy:

• First, tax policy too often lacks proper incentives for long-term behaviour. With capital gains, for example, one year shouldn’t qualify as a long-term holding period. As I wrote last year, we need a capital gains regime that rewards long-term investment — with long-term treatment only after three years, and a decreasing tax rate for each year of ownership beyond that (potentially dropping to zero after 10 years).

• Second, chronic underinvestment in infrastructure in the U.S. — from roads to sewers to the power grid — will not only cost businesses and consumers $1.8 trillion over the next five years, but clearly represents a threat to the ability of companies to grow. At a time of massive global inequality, investment in infrastructure — and all its benefits, including job creation — is also critical for growth in most emerging markets around the world. Companies and investors must advocate for action to fill the gaping chasm between our massive infrastructure needs and squeezed government funding, including strategies for developing private-sector financing mechanisms.

Over the past few years, we’ve seen more and more discussion around how to foster a long-term mindset. While these discussions are encouraging, we will only achieve our goal by changing practices and policies, and CEOs of America’s leading companies have a vital role to play in that debate.

Corporate leaders have historically been a source of optimism about the future of our economy. At a time when there is so much anxiety and uncertainty in the capital markets, in our political discourse and across our society more broadly, it is critical that investors in particular hear a forward-looking vision about your own company’s prospects and the public policy you need to achieve consistent, sustainable growth. The solutions to these challenges are in our hands, and I ask that you join me in helping to answer them.

Sincerely,

Laurence D. Fink

——————-

Vliegen met een paramotor

Dit jaar had ik een briljant idee. Vond ik tenminste. Voor mijn verjaardag vroeg ik iets wat al jaren op mijn bucketlist stond. Nu zult u zeggen; dat is toch nogal voor de hand liggend? Zeker. Maar op een of andere manier kan ik op het moment dat mijn verjaardag in zicht komt nooit iets verzinnen. Om een paar maanden daarna weer naar een nauwelijks slinkende bucketlist te kijken…

Dit jaar ging het dus goed. Nu is vliegen met een paramotor in februari niet zo’n goed idee. Je vliegt gemotoriseerd maar wel in de open lucht hangend onder een scherm dat ook wel bij paragliding wordt gebruikt. Half augustus, met rustig weer en een beetje zon, is het er toch van gekomen.

Bij stom toeval, maar wel een gelukkig toeval was ParaTwente, een bedrijf dat dit soort vluchten aanbiedt, die dag in Oene. Die plaats ligt vanaf Olst gezien aan de overkant van de IJssel. Een buitenkans dus om te vliegen over het gebied waar we zelf wonen. Woonwijken mijden ze met een paramotor het liefst wel gezien de mogelijke geluidsoverlast, maar we zijn er dichtbij gekomen. Ons huis kon ik bijna letterlijk onder mijn voeten zien. En even later de IJssel, de pont, een landhuis en koeien. Vliegen in de openlucht, een paar honderd meter van de grond met een vaartje van zo’n 50km per uur, dus lekker rustig aan, is toch echt heel bijzonder.

Al met al een leuke ervaring en weer een streep door een van de items op mijn bucketlist. Nog 134 te gaan.

Vrouwenvoetbal

Op dit moment staat Nederland in het teken van het vrouwenvoetbal. Het Nederlands elftal presteert prima, en er ontstaat zowaar een oranje koorts. Gisterenavond was de halve finale tegen Engeland, en hoewel Engeland beslist een goede ploeg heeft, heeft Nederland ruimschoots gewonnen. Aanstaand weekend Denemarken, zou Nederland dan echt…?

Al kijkend moest ik terugdenken aan de opkomst van het vrouwenvoetbal in Nederland, zo’n 30 jaar geleden. Het was de tijd dat ik zelf ook actief voetbalde. Op niveau 0,0 weliswaar, maar het is en blijft een leuke sport. Ik woonde toen in een klein dorp en de plaatselijke voetbalclub fungeerde als sociaal cement. Vrijwel iedere jongere was er lid van en van de ouderen waren er veel als vrijwilliger bij de club aan de slag.

Als jong volwassene heb je natuurlijk wel een probleem als je wel wilt, maar eigenlijk gewoon niet kunt voetballen. Want een uitdaging is het dan wel, op zondagochtend om 10:00 op het veld staan. De avond ervoor was het hele elftal tot diep in de nacht in de disco, kroeg of bij een optreden van een band te vinden. Dan is 10:00 best wel een beetje vroeg…de enige regel die we hadden en ook best streng handhaafden was: Je bent er, en op tijd. In welke staat van ontbinding dan ook. Gelukkig dat we vaak tegen soortgelijke tegenstanders voetbalden.

In die tijd ontstonden ook de eerste meisjes en damesteams. Ook zij moesten wel eens op wat lastiger tijdstippen spelen, maar ik kan me nog goed herinneren dat zij aanzienlijk meer publiek trokken dan wij. Kwamen wij niet verder dan een handje vol toeschouwers, meestal stonden er meer mensen op het veld dan er omheen, bij het damesvoetbal was het altijd drukker. Vooral vriendjes of potentiele vriendjes vermoed ik, maar toch. En gisterenavond? In Twente waren er tienduizenden. Ja, dat vrouwenvoetbal, dat komt er wel.  Leuk!